Publicação original = Fórum SBGC-TIC 11/12/2008 2:06 PM
As solucoes de ERP (
http://pt.wikipedia.org/wiki/ERP) de mercado [1] se baseiam em um modelo teorico que consolida a convergencia das seguintes teorias:
MRP / MRPII (
http://pt.wikipedia.org/wiki/MRP_II)
KANBAN (
http://pt.wikipedia.org/wiki/Kanban)
JUST IN TIME (
http://pt.wikipedia.org/wiki/Just_in_time)
THEORY OF CONSTRAINTS (Teoria das restricoes) (
http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria das Restrições)
Necessitamos de um Modelo Teorico Base para a Industria Financeira.
Algumas funcoes do Modelo (ex.: Compras, Gestao de Materiais, Gestao de Projetos, Contabilidade Legal / Fiscal, Contas a Pagar, Contas a Receber) podem utilizar os algoritmos organizacionais existentes, tais como: ERP e PMI. Nestas funcoes, uma Organizacao Financeira nao se diferencia de Organizacoes Comerciais ou de Manufatura, onde os Algoritmos Organizacionais citados sao correntemente utilizados, ja possuindo um grau avancado de maturidade.
Ja para as funcoes estritamente financeiras das Organizacoes Financeiras, ainda nao ha um consenso de mercado para um Modelo Teorico aplicavel a operacionalizacao e gestao de Produtos e Servicos Financeiros (
http://pt.wikipedia.org/wiki/Produto_financeiro).
Para uma compilacao inicial de informacoes sobre o assunto, ver os seguintes artigos da Wikipedia, em Portugues:
Administração financeira (
http://pt.wikipedia.org/wiki/Administração financeira)
Instituição financeira (
http://pt.wikipedia.org/wiki/Instituição financeira)
Produto financeiro (
http://pt.wikipedia.org/wiki/Produto_financeiro)
Nos artigos recomendados existem referencias a artigos e livros que podem contribuir para a construcao de um Modelo Teorico que suporte implementacoes comerciais de solucoes de mercado para "ERP's Financeiros".
Convido-os para um trabalho
colaborativo, nos moldes descritos no livro Wikinomics (
http://pt.wikipedia.org/wiki/Wikinomics) de Don Tapscott (
http://pt.wikipedia.org/wiki/Don_Tapscott), para construcao deste modelo teorico.
Posteriormente teriamos a
competicao entre os grandes fornecedores de solucoes (processos e softwares) para fornecerem a melhor implantacao deste modelo teorico.
[1] Exemplos: BAN, DATASUL, Microsoft Dynamics, SAP.
Sumário (ERP)
ERP (Enterprise Resource Planning) é um termo genérico para o conjunto de atividades executadas por um software multi-modular com o objetivo de auxiliar o fabricante ou o gestor de uma empresa nas importantes fases de seu negócio, incluindo desenvolvimento de produto, compra de itens, manutenção de inventários, interação com fornecedores, serviços a clientes e acompanhamento de ordens de produção.
O ERP pode também incluir módulos aplicativos para os aspectos financeiros e até mesmo na gestão de recursos humanos. Tipicamente, um sistema ERP ou usa, ou está integrado a uma base de dados relacional (banco de dados multirelacional). A implantação de um sistema ERP pode envolver considerável análise dos processos da empresa, treinamento dos colaboradores, investimentos em informática (equipamentos) e reformulação nos métodos de trabalho.
O ERP tem suas raizes no MRP, trata-se de um processo evolutivo natural proveniente da maneira com a qual a empresa enxerga seu negócio e interage no mercado. Ilustrando este desenvlovimento, teríamos a seguinte analogia:
Texto completo em:
http://www.prodel.com.br/ERP.htm
ERP Financeiro - diagrama variáveis financeiras
(1) Ideal por Cliente / Produto é alto Spread, com baixo Prazo e Risco.
--(2) Concorrência leva para Baixo Spread com Alto Prazo e Risco.
--As Organizações reduzem a velocidade entre os pontos (1) e (2) lançando novos Produtos e Serviços (Inovação) e desenvolvendo novas Competências (Formação e Treinamento), para atrair / reter os melhores Clientes (os que pagam maiores Spreads, em um planejado nível de Prazo e Risco).
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Publicação original = Fórum SBGC-TIC 19/12/2008 12:13 AM
ERP Financeiro - Artigos e livros de referência
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Solange Garcia Decisão Sobre Mix de Produtos Financeiros : O Caso ...
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captar os recursos financeiros junto ao Caixa Central, pagando o custo de ..... de um problema simplificado no contexto da gestão bancária, referem-se, ...
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Aplicação da Teoria das Restrições em Bancos
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A essência da atividade bancária consiste na captação dos recursos dos poupadores no ... Crítica da TOC à distribuição do ganho Modelo de Caixa Central ...
Biblioteca - Febraban
4, A GESTÃO ELETRÔNICA DA INFORMAÇÃO FINANCEIRA NO BANCO CENTRAL DO ... 33, DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA: UMA CONTRIBUIÇÃO À ELABORAÇÃO DE UM MODELO. ...
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Planejamento do Balanço Bancário: Desenvolvimento de um Modelo ...
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O modelo proposto incorpora princípios ideais. de administração financeira e aspectos atuais da. gestão bancária, podendo constituir-se em uma fer- ...
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ESTRUTURA DO CURSO. FERRAMENTAS DE GESTÃO BANCÁRIA. Gestão financeira de tesouraria. Apresentar uma visão sobre a administração dos fluxos de caixa de uma ...
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BANCO DO BRASIL S.A.: o modelo de mensuração de resultados para a ...
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ambiente empresarial, como na organização, no modelo de gestão, no sistema de ...... caixa central – baseada e balizada pelo CDI (Certificado de ...
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Técnica de avaliação matricial em instituição financeira: uma ...
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ferramentas que melhor capacitem modelos de gestão de empresas. ... A atividade bancária reveste-se de características peculiares, combinando desafios da ...
Sumário livro: Banking - Gestão de ativos, passivos e resultados em Instituições Financeiras - David F. Hastings - Editora Saraiva
Banking
O objetivo da obra é propor instrumentos que auxiliem instituições bancárias na gestão dos riscos, principalmente naqueles que decorrem da própria natureza de sua atividade – os riscos de intermediação financeira. Discute maneiras de assegurar o equilíbrio entre os valores captados e aqueles cedidos nos empréstimos. Apresenta os limites operacionais e os bancos no Brasil, além dos custos em geral e de instrumentos de Gestão, Funding, Caixa Central, Prazos e Moedas, trazendo ainda, uma parte sobre Orçamentos e Adendos.
Autor: David F. Hastings
Editora: Saraiva – 376 páginas
PARTE I - DESAFIOS, EXIGÊNCIAS E LIMITAÇÕES
Capítulo 1 - Exigências e Limites Operacionais
A natureza da questão
Limite mínimo de capital e patrimônio líquido
O patrimônio líquido e a rede de agências
Limite máximo de aplicações
Limite operacional: o APR e os ativos reais
Direcionamento de recursos
Resumo
Perguntas e Problemas de Fixação
Capítulo 2 - Bancos no Brasil - Crescimento Sustentado
A natureza da questão - crescimento
Crescimento no volume absoluto
Evolução qualitativa
Evolução dos resultados econômicos
Otimização da lucratividade
Campo de atuação do administrador bancário
Desafios, limitações e instrumentos de gestão
O triângulo das permutas
As bases do processo
Potencialização pelo intercâmbio
A-B-C, P e Q
Resumo
Perguntas e Problemas de Fixação
PARTE II - GESTÃO DOS CUSTOS ADMINISTRATIVOS
Capítulo 3 - Custos Administrativos, Conceitos Básicos e Organização de Dados
Conceitos básicos
Custo
Custo x Despesa x Desembolso - Distinções
O princípio da competência
Custo de oportunidade
Fontes dos dados primários
Apresentação
Classificação dos geradores de custos
Relação com a produção
Variabilidade
Origem
Controlabilidade
Responsabilidade
Organização dos dados
Objetivos e abrangência
Integração e codificação de organogramas
Criação de um plano de custos
Plano de contas
Enquadramento dos planos de contas
Eliminação de valores redundantes
Consolidação dos dados primários de natureza contábil
Departamentalização dos dados primários
Tabulação final dos dados primários
Resumo
Perguntas e Problemas de Fixação
Capítulo 4 - Custos por Centro de Responsabilidade
Conceituação
Classificação dos centros de responsabilidade
Centros de custo
Centros de custo operacionais (CCO)
Centros de custo administrativos (CCA)
Centros de resultado (CRs)
Identificação dos centros de responsabilidade
Realocação de custos
Critérios de realocação8
Mecanismos de realocação
Realocações por sistemas de equações sim
Realocações por reiterações sucessivas
Realocações por distribuição hierarquizada
Implementação e manutenção do sistema
Evolução do sistema
Exemplo
Apêndice
Resumo
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Perguntas e Problemas de Fixação
Capítulo 5 - Custos por Produto/Serviço
Conceituação Enfoque
Apuração de custos por produto individualizado
Descrição da metodologia
Execução da metodologia
Exemplo
Sistema global de custos por produto
Conceituação básica
Organização do trabalho
Definição e quantificação da produção total
Roteiro de cálculo
Exemplo
Uso dos dados finais
Modularidade dos dados
Custo no mês x Custo do mês
Resumo
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Perguntas e Problemas de Fixação
Capítulo 6 - Atividades como Base de Custeio
Introdução
ABC - atividades como base de custeio (activity-based costing)
Aplicação do ABC em bancos
Resumo
Perguntas e Problemas de Fixação
PARTE III - GESTÃO DOS FLUXOS FINANCEIROS
Capítulo 7 - Instrumentos Tradicionais de Gestão
A natureza do problema
Técnicas de síntese
Valor da moeda no tempo
Descasamentos de prazos
Descasamentos de moedas
Técnicas de análise
Gap management
Duration analysis
Resumo
Perguntas e Problemas de Fixação
Capítulo 8 - Funding
Conceituação
Dados primários necessários
Funcionamento do sistema - "casamento por taxas"
Um modelo alternativo
Resumo
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Perguntas e Problemas de Fixação
Capítulo 9 - Caixa Central
Conceituação
Regras de funcionamento
Regras de igualdade
Regra de partilha do spread
Dados primários necessários
Modelos alternativos e funcionamento do sistema
Caixa central diferencial
Caixa central integral
Resumo
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Perguntas e Problemas de Fixação
Capítulo 10 - Caixa Central e Funding Combinados
Conceituação
A carteira de liquidez
Funcionamento dos sistemas combinados
Resumo
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Perguntas e Problemas de Fixação
Capítulo 11 - Prazos e Moedas
A natureza do problema
Conceituação do modelo Delta
Dados primários
O modelo Delta
Resumo
Perguntas e Problemas de Fixação
Capítulo 12 - Arbitragem
A natureza do problema5
A arbitragem e seu potencial
Tipos de arbitragem
Arbitragem e avaliação econômica de desempenho
O modelo Epsilon
Resumo
Perguntas e Problemas de Fixação
PARTE IV- ORÇAMENTO
Capítulo 13 - Orçamentação
Uma visão panorâmica
Algumas dificuldades a serem evitadas
Premissas necessárias à implementação do processo
Conceitos - Modelos alternativos
Conceitos gerais
Conceitos particulares (exemplificação não exaustiva)
Arquitetura recomendada
Dinâmica orçamentária
Modelo de orçamentação
Implantação do processo
Montagem de sistema de avaliação econômica de desempenho
Fase A - Revisão de conceitos e procedimentos
Fase B - Montagem e implementação
Fase C - Integração e conclusão
Montagem de sistema de orçamentação
Fase A - Definição e montagem das rotinas de cálculo
Fase B - Implementação do processo de orçamentação
ResumoExplore mais no site
Perguntas e Problemas de Fixação
PARTE V - ADENDOS
ADENDO 1 - Fluxo versus Estoque
ADENDO 2 - Cálculo de Taxas de Rentabilidade
ADENDO 3 - MIS - Um Modelo
ADENDO 4 - Estimação de uma taxa de referência
ADENDO 5 - Um Modelo Orçamentário
Bibliografia
Curso de Mercado Financeiro
A obra abrange de forma mais aprofundada tópicos especiais sobre o mercado financeiro, destacando a teoria e a prática. Contém estrutura e análise, além da contabilização de produtos de produtos no mercado financeiro, desenvolvimento e regulação, incluindo aspectos matemáticos e quantitativos, lançamentos contábeis, casos reais e, principalmente, exercícios e casos para estudo. Mostra ainda, os campos da lavagem de dinheiro e da governança corporativa para, finalmente, discutir riscos de mercado.
Autores: Gerlando Augusto Sampaio Franco de Lima, Iran Siqueira Lima e René Coppe Pimentel
Editora: Atlas - 586 páginas
Mercado Financeiro
O autor mostra o conhecimento das diversas carteiras e posições das instituições, que proporciona melhor compreensão do negócio e do contexto onde o mesmo será inserido. Procura demonstrar os mecanismos e agentes que compõem o universo das finanças. Além disso, o livro destaca a área de riscos, sua importância e frequência, motivada pelo contínuo surgimento de novos e sofisticados instrumentos financeiros.
Autor: Osias Brito
Editora: Saraiva - 424 páginas
Mercado Financeiro - Instrumentos & Operações
O autor enfoca assuntos pouco explorados, além de disponibilizar um capítulo especial sobre as operações financeiras mais procuradas, incluindo crédito direto ao consumidor, crédito pessoal e arrendamento mercantil. A publicação apresenta tudo o que o mercado faz em termos de renda fixa sem discutir suposições, tornando-se um manual prático e essencial para quem trabalha com cálculo financeiro.
Autor: Rogério Gomes de Faria
Editora: Pearson Education - 278 páginas
Práticas de Tesouraria
A tesouraria movimenta grandes volumes de ativos e passivos financeiros e posições de operações com derivativos, pelas exigências do mercado altamente competitivo, o que a torna um centro gerador de resultados. O texto apresenta de forma prática e simples, cálculos financeiros típicos de Tesouraria, utilizando os conceitos básicos de matemática financeira, bem como os procedimentos necessários para planejamento financeiro e tomadas de decisão.
Autor: Masakazu Hoji
Editora: Atlas - 192 páginas
Mercado Financeiro
Alexandre Assaf oferece uma visão ampla e moderna dos mercados financeiros e de capitais abordando o funcionamento de suas instituições e operações financeiras, estudando os principais modelos de avaliação dos ativos negociados e de seus riscos. A publicação adota como premissa para o moderno estudo dos mercados financeiros um modelo de desenvolvimento econômico baseado na participação do setor privado.
Autor: Alexandre Assaf Neto
Editora: Atlas - 356 páginas
Operação e Concessão de Crédito
Abordando a operação e concessão de crédito de forma prática e didática, Mauro Tadeu leva os analistas e gerentes a pensar em crédito de forma mais ampla e segura, fugindo dos padrões normais que constam do check list e das circulares que tratam este assuntos. Oferece uma visão prática a atualizada sobre a análise de crédito, acrescentando a experiência de 25 anos no mercado financeiro.
Autor: Mauro Tadeu Berni
Editora: Atlas - 140 páginas
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Publicação original = Fórum SBGC-TIC 23/1/2009 4:00 PM
A gestão baseada no valor nas instituições financeiras: um modelo ...
Título original, A gestão baseada no valor nas instituições financeiras: um modelo aplicado a bancos múltiplos. Autor, Mendes, Frederico ...
[PDF] Contribuição ao Estudo de Modelos para Controle de Gestão em ...
Formato do arquivo: PDF/Adobe Acrobat - Ver em HTML
CONTRIBUIÇÃO AO ESTUDO DE MODELOS PARA CONTROLE. DE GESTAO EM BANCOS DE ATACADO. Autor: Osias Santana de Brito. Mestre em Ciências Contábeis pela FEA/USP ...
[PDF] Solange Garcia Decisão Sobre Mix de Produtos Financeiros : O Caso ...
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Decisão Sobre Mix de Produtos Financeiros: o caso da agência Estrela. Caderno de Estudos, São Paulo, FIPECAFI, nº20 – Janeiro a Abril/1999. 6. UEN COMERCIAL ...
ERP Financeiro - "Local" e método sugerido
Sugiro usarmos como nosso "BA" [1] para desenvolvimento deste projeto cooperativo o site da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento [2] e a Wikipédia [3].
[1] BA – Conceito japonês para o qual não há tradução. Pode ser definido como um contexto compartilhado no qual o conhecimento é criado, socializado e utilizado, através da interação entre os integrantes do BA. Talvez se aproxime do conceito de Redes Sociais (ver temas Top no Fórum de Gestão do Conhecimento)
+ Informações:
BA
SECI Model Nonaka Takeuchi
[2] Fórum GC na área de TI, para mensagens, e a biblioteca de conteúdos da SBGC para Artigos, Trabalhos Acadêmicos, Apresentações que possuam tamanhos que não sejam convenientes estar no Fórum.
[3] Ver relação de Hyperlinks na mensagem inicial desta sequência
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Publicação original = Fórum SBGC-TIC 25/1/2009 7:34 PM
[ERP financeiro] Gestão de Riscos
BC impõe análise de risco para instituições de crédito no país Análise de Risco
22/9/2008 11:41:30
O Banco Central (BC) quer que todas as instituições financeiras no Brasil criem áreas de análise de risco para a concessão de crédito. A proposta está em edital de audiência pública, lançado na última sexta-feira à noite pelo BC. Os interessados poderão analisar o documento e fazer sugestões durante 60 dias.
A proposta foi divulgada depois do agravamento da crise financeira internacional, com a quebra do banco Lehman Brothers, anunciada no último dia 15. A crise teve início no ano passado, porque bancos e financeiras americanas emprestaram dinheiro a pessoas com alto risco de inadimplência.
Entretanto, segundo a assessoria de imprensa do Banco Central, a proposta de criação das estruturas de gerenciamento de risco nas instituições financeiras já estava prevista desde o ano passado e não foi criada por conta da crise externa. De acordo com o edital do BC, "o risco de crédito ainda é, para a grande maioria das instituições do Sistema Financeiro Nacional (SFN), o principal risco a que estão sujeitas".
"Ademais, ressalte-se que a recente turbulência econômica externa demonstra que práticas inadequadas na gestão da carteira de crédito tiveram papel decisivo para o aprofundamento das perdas por eventos de crédito em algumas das maiores e mais complexas instituições financeiras do mundo", acrescenta o texto.
As sugestões podem ser encaminhadas ao Banco Central até o dia 18 de novembro de 2008. Pela proposta do BC, até 30 de junho de 2009 deverá ser indicado pela instituição financeira um diretor responsável e definida a estrutura organizacional para implementação do gerenciamento do risco de crédito.
A política institucional, os processos, os procedimentos e os sistemas necessários à efetiva implementação da estrutura devem ser definidos até o dia 31 de dezembro de 2009. O prazo para que a estrutura do gerenciamento de risco de crédito esteja efetivamente implementada é 30 de junho de 2010.
Gestão de Riscos Empresariais
Paulo Sérgio Monteiro Santos
Editora: NOVO SECULO
ISBN: 8588916258
Visa dotar o leitor de uma visão abrangente da gestão de riscos com conceitos vindos da análise dos ambientes internos e externos realizada no âmbito do planejamento estratégico. Divide-se em três partes: a adequada classificação dos riscos, as ferramentas para gerenciamento dos mesmos e um convite à reflexão sobre os risco que virão das transformações em curso no mundo globalizado.
Gestão de Risco
A importância de controlar os riscos empresariais para o alcance dos objetivos - Embraer, Redecard e Gerdau
Gestão do Risco Empresarial e dos Negócios
Por: Manuel Mendes da Cruz do Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa
As práticas empresariais de gestão de risco e segurança da informação devem dar mais atenção aos aspectos sociais e aos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio - uma série de metas socioeconômicas que os países da ONU se comprometeram a atingir até 2015. Esse será o tema da quinta edição do Executive Meeting, encontro anual de executivos que debate tecnologia de segurança de empresas.
Diagrama de Ishikawa | Análise de Riscos
http://www.brasiliano.com.br/blog/?p=1278
Necessidade da implantação da Lei Sarbanes Oxley no Brasil ?
http://www.brasiliano.com.br/blog/?p=1268
+Artigos:
http://www.brasiliano.com.br/blog/?page_id=110
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Publicação original = Fórum SBGC-TIC 27/1/2009 1:50 PM
[ERP Financeiro] Sinergia com Universidades e Redes de Pesquisa
Em minha opinião, os textos:
- [Decisão sobre Mix de Produtos Financeiros: o caso da agência Estrela - 1999 - Solange Garcia]
- [Gestao_baseada_no_valor_nas_instituicoes_financeiras_Um_modelo_aplicado_a_bancos_multiplos.pdf - 2004 - Frederico Mendes]
fazem uma demonstração muito didática da interrelação entre Unidades Comerciais (Captadoras / Aplicadoras de Recursos Financeiros), o Caixa Central e a Tesouraria, na geração de Valor para o Acionista.
A abordagem adotada, medir a Geração de Valor para o Acionista, está de acordo com a forma que acredito ser a mais correta, para a Gestão de Desempenho de Organizações, a Contabilidade de Ganhos, defendida pela Teoria das Restrições.
A qualidade dos textos encontrados na Academia e na Wikipédia, principalmente quanto a sua aplicabilidade, como Base Teórica, para a construção de um Modelo Básico para ERP Financeiro, fortalecem minha convicção na utilidade da busca, por parte dos Gestores Organizacionais, por Sinergia com as Entidades de Ensino e Pesquisa (ex.: Universidades) e Redes Sociais de Inovação (ex.: Innoventive [1]), procurando reduzir o intervalo entre a Geração, Avaliação e Utilização de Conhecimento, incrementando a Taxa de Internalização de Inovações pelas Organizações, o que melhora a Efetividade destas Organizações em atender os anseios, cada vez maiores, de Sociedades cada vez mais bem formadas e informadas.
[1] Innocentive
InnoCentive
InnoCentive is an open innovation community of smart, creative people who provide solutions to tough problems in business, science, product development, ...
www.innocentive.com/
Solvers
About Us
Marketplace
Challenges Chemistry
Business/Entrepreneurship
Seekers
Products
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Publicação original = Fórum SBGC-TIC 30/1/2009 12:26 AM
Aplicações da contabilidade de ganhos em instituições financeiras
O texto indicado, cuja introdução e conclusão estão copiadas nesta mensagem, questiona a forma como tem sido usado o algoritmo de Caixa Central na gestão de organizações financeiras. Basicamente a crítica feita é quanto à "busca de ótimos locais", por exemplo, em agências e gerentes de relacionamento, que impede a "otimização do resultado da organização como um todo". (Veja trecho, em negrito, abaixo)
Nas organizações industriais, a compreensão e aplicação da Teoria das Restrições (TOC – popularizada através do romance de negócios A Meta) resultaram em grandes ganhos de eficiência.
Se a tese defendida pelo trabalho estiver correta, existem grandes oportunidades de evolução dos mecanismos de gestão das organizações financeiras. Logo, acredito que vale a pena investir na compreensão e avaliação das propostas deste estudo.
"Para a TOC, medir a rentabilidade de cada agência (ou qualquer unidade) nas operações como forma de incentivar, premiando/ punindo os gerentes por atingirem ou não a meta estabelecida, pode não implicar necessariamente em melhorar a rentabilidade do banco como um todo. A rentabilidade de uma operação depende do binômio: captação e aplicação, visto como um todo, e uma maior rentabilidade depende das duas fazes da operação, e não apenas de uma.
Com relação aos custos não financeiros, estes devem ser atribuídos aos produtos, clientes ou unidades sempre que forem 100% identificados com o objeto, não devendo ser rateados."
Buscando identificar autor e origem do texto, foi obtida a seguinte citação:
CIA, Joanília. Aplicação da teoria das restrições em bancos. [São Paulo]: FGV. Disponível em <http:/fgvsp.br/ceb/trestrições.htm>. Acesso em: 04 nov. 2003.
Citado na página 100 de:
http://www.bibliotecadigital.ufba.br/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=1303
Teoria das Restrições: Análise da implantação de um modelo de gestão baseado na teoria das restrições na UFCAR Produtos de Carbono em Candeias-BA
EAESP/FGV - TEORIA DAS RESTRIÇÕES: APLICAÇÕES DA CONTABILIDADE DE GANHOS EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS
Aplicação da Teoria das Restrições em BancosFormato do arquivo: Microsoft Word - Ver em HTMLA essência da atividade bancária consiste na captação dos recursos dos poupadores no ... Crítica da TOC à distribuição do ganho Modelo de Caixa Central ...www.milenio.com.br/siqueira/Trab.085.doc
Introdução
Nos últimos anos, em resposta ao mercado cada vez mais competitivo, os bancos têm utilizado intensivamente recursos de informática e telecomunicações para ampliar suas linhas de produtos, e facilitar a disponibilidade e o acesso dos clientes aos produtos bancários, especialmente através da internet.
É evidente que a mera utilização de novas tecnologias não é suficiente para aumentar a posição competitiva dos bancos no mercado. A adoção de novas abordagens de gestão pelas empresas, tais como a Gestão da Qualidade Total (TQM), Gestão Baseada em Atividades(ABC/ABM) e, mais recentemente, a Teoria das Restrições (TOC), estão sendo utilizadas como ferramentas para se alcançar esta vantagem competitiva.
O objetivo deste trabalho é discutir como os bancos podem aplicar as medidas de controle de desempenho da Teoria das Restrições na tomada de decisão. Inicialmente serão mostrados aspectos das informações de rentabilidade e custos em instituições financeiras. Em seguida, serão apresentadas as medidas de desempenho da TOC adaptadas ao contexto da atividade bancária. Finalmente será apresentado exemplo do uso destas medidas na análise da rentabilidade de operações de intermediação bancária.
Conclusão
Pela Teoria das Restrições, a empresa deve ser vista como um sistema onde se deve buscar a melhoria do resultado global. Com isso, a validade de medidas que buscam a otimização de cada objeto de custo, tais como o cálculo do spread entre as operações e análise do centro de responsabilidade, podem ser questionáveis.
Parece lógico que cada gerente deve buscar maximizar os volumes de operação, as taxas de aplicação e as tarifas, e minimizar as taxas de captação e os custos não financeiros, de forma a atingir um maior rentabilidade para o banco como um todo. A premiação deve assim ser dada pelos novos negócios trazidos, e pelo conseqüente ganho que se traz para o banco como um todo.
Lembrando => Nosso BA:
ERP Financeiro - "Local" e método sugerido
Sugiro usarmos como nosso "BA" [1] para desenvolvimento deste projeto cooperativo o site da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento [2] e a Wikipédia [3].
[1] BA – Conceito japonês para o qual não há tradução. Pode ser definido como um contexto compartilhado no qual o conhecimento é criado, socializado e utilizado, através da interação entre os integrantes do BA. Talvez se aproxime do conceito de Redes Sociais (ver temas Top no Fórum de Gestão do Conhecimento)
+ Informações:
BA
SECI Model Nonaka Takeuchi
[2] Fórum GC na área de TI, para mensagens, e a biblioteca de conteúdos da SBGC para Artigos, Trabalhos Acadêmicos, Apresentações que possuam tamanhos que não sejam convenientes estar no Fórum.
[3] Ver relação de Hyperlinks na mensagem inicial desta sequência
Todos os Fóruns >> [Fóruns de GC em áreas de aplicação] >> GC na área de TI >> Modelo teorico base para "ERP" Financeiro
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Publicação original = Fórum SBGC-TIC 11/11/2009 6:35 PM
O artigo abaixo permite um interessante paralelo com esta proposta (ERP Financeiro). Notem o intervalo de tempo, a diversidade de atores e as idas e vindas, erros e acertos, no processo de evolução dos ERP para Industria e Comércio.
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Negócios
Especial ERP: nada mais foi como antes
A explosão do uso dos sistemas integrados de gestão, na segunda metade da década de 90 revolucionou o uso da TI nas empresas. No período inicial, enquanto as companhias nacionais preparam clientes locais, os grandes fornecedores internacionais investem pesado em marketing e em acordos globais.
Por Luciana Coen, do COMPUTERWORLD
16 de março de 2006 - 10h32
página 1 de 1
O fim da reserva de mercado e o ressurgimento do Ministério da Ciência e Tecnologia, no ano de 1992, sob decisão do então presidente Itamar Franco, marcam o começo de uma grande transformação pela qual o setor de TI passaria no Brasil. Neste mesmo ano, companhias do mundo todo preparavam-se para integrar seus sistemas de lista de materiais e controle de estoque com outros departamentos, investindo nos novíssimos pacotes ERP (sigla em inglês para Enterprise Ressource Planning). Poucos meses depois o Brasil entraria no mapa dos fornecedores deste desconhecido e revolucionário software.
"O motivo não era diferente do que traz outras companhias para cá: sair dos principais pólos e aproveitar mercados ainda não saturados", analisa Celso Tomé Rosa, gerente geral da SSA Global para América do Sul. A companhia foi a primeira a aportar no Brasil, ainda em 1992.
O mercado brasileiro, no entanto, já havia sido alvo de experiências de outros fornecedores, uma década atrás. Em 1980, uma das divisões de pesquisa da IBM - o Centro de Competência para Manufatura na América Latina -, trazia ao Brasil seu sistema Copics. O software, que fazia pouco mais do que controle de estoque e listas de materiais para companhias do setor manufatureiro, foi implementado na ABB, multinacional da área de energia e automação. Instalava-se o primeiro sistema importado de gestão integrada no Brasil. "Logo depois disso, a IBM decidiu descontinuar o software e sair da área de aplicativos", explica o líder deste projeto, Augusto Pinto, que mais tarde seria o responsável pela entrada da gigante alemã SAP no Brasil.
Desde os anos 60, companhias de grande porte utilizavam os sistemas chamados RPS (Requirement Planning System) para controlar estoque e listas de compra de materiais. Mais tarde, no fim da década de 70 e início da década de 80, surgiam tecnologias capazes de agrupar e desagrupar estas listas. Na prática, se o sistema estivesse implantado em uma montadora de carros, por exemplo, e uma peça estivesse faltando no estoque, ele tinha inteligência para apontar que o produto inteiro - o carro -, não ficaria pronto. É desta mesma época o conceito conhecido como BOMP (Bill of Material Processor), que também agregava mais inteligência de logística ao negócio.
"Pacotes ainda mais sofisticados já conseguiam considerar a capacidade de produção", lembra Rosa, da SSA Global. A partir daí, surgia a necessidade de soluções mais complexas, para outras verticais de indústria. Nascia o sistema ERP quase como o conhecemos hoje, das mãos de multinacionais como Burroughs, IBM e Computer Associates. O curioso é que nenhuma delas está neste mercado hoje.
A Burroughs (hoje Unisys), atua na área de serviços, não oferecendo um sistema ERP. A IBM descontinuou seu Copics, acreditando que este não seria um mercado promissor - a Big Blue até hoje não é uma empresa forte em aplicativos. A CA (antiga Computer Associates), fez uma aventureira incursão por este mundo, comprando, em 1992, uma empresa chamada Pansoft, que desenvolvia sistemas tipo ERP. Em 1995, no entanto, ela decidiu vender a unidade para a norte-americana SSA Global, encerrando suas atividades nesta área.
E no Brasil?
Enquanto o mercado norte-americano preparava-se para o que seria uma das maiores ondas de tecnologia da história, juntamente com o novíssimo conceito de reengenharia, consolidava-se uma força de desenvolvimento do outro lado do Oceano Atlântico. Em 1983 criou-se a sueca IFS, que tem até hoje em seu portfólio a grande maioria das empresas de médio porte européias como clientes de seu ERP. Poucos anos depois a companhia aportava no Brasil, com suas soluções verticalizadas.
Era no continente europeu que cresciam e frutificavam duas das principais companhias do setor: a holandesa Baan e a alemã SAP. Esta, fundada em 1972, cresceu longe das agitações do mercado norte-americano, angariando clientes de grande porte na Europa. A Oracle, hoje grande fornecedor desta área, ainda apostava quase todas as suas fichas no mercado de banco de dados relacional.
Enquanto o cenário mundial de ERP se formava, um engenheiro do ITA, programador na Consul Refrigeradores, no Sul do Brasil, desenvolvia um sistema de controle de produção para máquinas Burroughs. Em 1978, Miguel Abuhab decidiu deixar a companhia para desenvolver sistemas para o mercado, criando a Datasul. Seu projeto era ambicioso: trazer as máquinas de grande porte e vender com sistemas embutidos para corporações.
"Pouco tempo depois, fui pego de surpresa pela reserva de mercado. Não era mais possível importar", lembra Abuhab. A saída era desenvolver o sistema Datasul para máquinas nacionais, SID e Cobra.
Em alguns anos, a Edisa (depois comprada pela HP) lançaria máquinas intermediárias Unix, para as quais o sistema foi portado. Juntamente com os sistemas de médio porte, aparecia mais uma demanda: os bancos de dados relacionais. "Em 1988 trouxe os bancos de dados Progress e desenvolvi o sistema Magnus", conta Abuhab. O Magnus foi o primeiro ERP do Brasil a utilizar banco de dados relacionais. O ano de 90 foi o ano em que a Datasul dobrou seu faturamento. "E assim tivemos crescimentos de 40 a 50% ao ano nos anos subseqüentes", comemora Abuhab, que em breve enfrentaria a abertura de mercado.
Embora alguns sistemas importados já estivessem sendo vendidos no Brasil de forma indireta - como o da Baan, que era implementado pela PricewaterhouseCoopers e tinha também um distribuidor -, a abertura de mercado, em 1992, acaba acelerando o processo de instalação de subsidiárias no Brasil. Um novo cenário começa a se esboçar. As empresas nacionais acabam tendo de ir ao exterior negociar contratos de transferência de tecnologia em más condições. Em 1993 duas empresas aportaram no Brasil: a norte-americana SSA Global e a holandesa Baan.
De acordo com Rosa, o primeiro projeto da SSA Global no Brasil foi a KS Pistões. No entanto, uma das implantações de maior repercussão foi na Latas de Alumínio - Latasa, em 1993. A companhia havia investido em plataforma AS/400 no ano anterior. Naquela ocasião, os negócios estavam em plena expansão para o sul do continente, tendo inaugurado fábricas no Chile e na Argentina.
A empresa, que até então utilizava máquinas IBM com o quase-extinto Copics, decidiu reduzir custos com computadores AS/400 e BPCS (Business Planning and Control System) e, logo depois, com os sistemas SSA Global. Um estudo indicou que o investimento total no projeto, correspondente a cerca de 1% do faturamento da companhia, seria pago em um ano e oito meses. "Surgia aí um padrão de investimento em tecnologia e de medição de retorno sobre o investimento (ROI)", afirma um dos líderes deste projeto, que não pode se identificar.
SAP testa mercado
Até a primeira metade da década de 90, Baan e SSA Global aumentaram sua presença na América do Sul, enchendo os olhos do mercado com casos de sucesso internacionais e abocanhando contas globais. Nesta mesma época, Augusto Pinto, então sócio de uma distribuidora Baan, havia deixado a empresa e iniciava uma estranha operação na Origin.
"A SAP usou a Origin para testar o mercado brasileiro", entrega Augusto. Como combinado com a matriz da SAP, a Origin montou um escritório ao lado do dela, com as cores da SAP. "Eu tinha um cartão de visitas da SAP, mas era funcionário Origin. Assim comecei a vender projetos", conta.
Uma das grandes dificuldades do executivo foi convencer a IBM, com quem tinham enorme interesse em fazer uma parceria, de que ele não era Origin, e sim SAP. Outra grande negociação ocorreu dois anos depois, quando a SAP decidiu desfazer o negócio com a Origin e marcar presença no Brasil com uma subsidiária. Quem negociou tudo com a Origin foi o próprio Augusto Pinto. "Esta foi a maior saia justa da minha vida", lembra.
Em 96, o escritório da Origin pintado originalmente com as cores da SAP tornou-se oficialmente a subsidiária da empresa. E a gigante alemã aportava no País, para inaugurar o que foi a maior onda de investimentos em tecnologia que já houve.
Perdigão: o primeiro SAP no Brasil
Enquanto a SAP se acomodava no novo mercado, a brasileira Perdigão acabava de passar por uma transferência de controle acionário. O novo modelo de gestão requeria um também novo sistema de informações. Desde 95 a Perdigão procurava um sistema que integrasse os dados de forma satisfatória. "Escolhemos a SAP em função da aderência aos processos e customização fiscal ao modelo brasileiro", lembra Adhemar Hirosawa, CIO da empresa.
A área de consultoria da HP ajudou na escolha. Fez parte do processo uma visita à matriz alemã para conhecer o centro de pesquisa e desenvolvimento.
A implantação do R/3 começou em abril de 96, com a Andersen Consulting (hoje Accenture). A unidade comercial na cidade de Videira, Santa Catarina, recebeu o sistema em setembro de 97. A partir daí iniciou-se o roll out do projeto até o fim de 98. Estava consolidado o primeiro case brasileiro de implementação de SAP.
A partir daí, a onda dos ERPs se torna avassaladora. Depois de consolidado o downsizing, as empresas se deram conta de que precisavam de sistemas mais integrados com toda a cadeia de negócios. A demanda foi gigantesca. Numa batalha acirrada, cliente a cliente, as pequenas software houses brasileiras de sistemas de gestão expandiram suas vendas, atendendo às pequenas e médias empresas.
Em curtíssimo prazo, a SAP dominaria o mercado com projetos milionários para grandes corporações. Dois anos depois, os pequenos seriam quase que engolidos pelos grandes players de ERP.
Empreendedora brasileira
Em 85, o jovem mineiro Rodrigo Mascarenhas decidiu instalar-se na garagem do prédio onde moravam seus pais, em Belo Horizonte, para programar. "Logo depois, passei para um escritório de 100 metros quadrados, onde cheguei a trabalhar dois dias no chão, porque não tinha móveis", lembra Rodrigo Mascarenhas, presidente da RM Sistemas.
No entanto, a companhia começou a ganhar corpo depois da participação na Fenasoft em 1988, em que conseguiram fazer contato com pelo menos 10 dos 43 representantes que hoje possuem. "Quando começamos a incomodar os concorrentes, eles sugeriam aos nossos futuros clientes que visitassem nosso escritório - porque sabiam que não tínhamos como recebê-los", lembra Mascarenhas. Em 2005, a RM Sistemas faturou mais de 135 milhões de reais.
